Có hai kiểu chuyện kể trong marketing. Kiểu đầu tiên là câu chuyện bề mặt – thứ thường được kể trên các hội thảo hay slide trình bày case-study: Một bao bì đẹp, một chiến dịch quảng cáo táo bạo, một khẩu hiệu thông minh, Brand Manager được thăng chức, Agency đoạt giải, mọi người vỗ tay. Kiểu thứ hai thì khó thấy hơn. Nó đòi hỏi rủi ro, thời gian, vốn đầu tư và tầm nhìn chiến lược. Chính những câu chuyện kiểu này mới lý giải được vì sao một thương hiệu lại thống trị cả ngành hàng trong dài hạn. Nhãn hiệu nước ép lựu POM Wonderful là kiểu thứ hai.

POM Wonderful: Từ loại trái cây lạ lẫm đến thức uống văn hóa

Quay ngược lại một chút. Trước khi POM có mặt trên kệ siêu thị nước Mỹ vào năm 2002, trái lựu gần như không có mặt trong chế độ ăn uống của người Mỹ. Người ta không ăn lựu. Không ép lựu lấy nước. Thậm chí còn chẳng biết bổ lựu thế nào.

Thế nhưng, Lynda Resnick lại nhìn thấy một đại dương xanh đầy cơ hội. Đối với với bà, trái lựu là một nguồn tài nguyên kỳ lạ, chưa được khai thác, mang giá trị sức khỏe về khả năng sinh sản và tuổi thọ. Nhưng thay vì ngồi chờ xu hướng wellness (sống khỏe) bùng lên, bà tạo ra lý do để nó tồn tại.

Lynda Resnick – nhà sáng lập thương hiệu nước ép lựu POM Wonderful.
Nguồn: The New York Times

Ngay từ năm 1996, tức 6 năm trước khi ra mắt, Lynda Resnick đã tài trợ các nhóm nghiên cứu y khoa về quả lựu. Không phải chiêu trò PR ngắn hạn hay một vài nghiên cứu lẻ tẻ. Mà là một chiến dịch khoa học quy mô lớn kéo dài gần thập kỷ:

• Hơn 35 triệu USD đầu tư cho 44 viện nghiên cứu
• Hơn 100 nghiên cứu, bao gồm cả thử nghiệm lâm sàng và hợp tác với nhà khoa học đoạt giải Nobel
• Các phát hiện được công bố liên quan đến sức khỏe tim mạch, ung thư tuyến tiền liệt, và khả năng chống oxy hóa

Và đây chính là chiến lược tạo ra nhu cầu dựa trên tri thức khoa học. Khi nước ép POM ra mắt, họ đã không cần phải thuyết phục gì nhiều. Các tạp chí khoa học như Tạp chí Y học New England đã làm điều đó trước rồi.

Và kết quả thật ấn tượng: Doanh thu của POM từ 12 triệu USD năm 2003 đã nhảy vọt lên 91 triệu USD chỉ sau 1 năm. Và đến năm 2007, doanh thu đạt 165 triệu USD.

Đến năm 2007, doanh thu của POM đã đạt 165 triệu USD.
Nguồn: POM Wonderful

Phân khúc chuẩn xác, định vị cao cấp

POM không nhắm đại trà vào nhóm “người tiêu dùng quan tâm đến sức khỏe”. POM nhắm đến nhóm phụ nữ có học thức, ý thức sức khỏe cao, thu nhập tốt, trong độ tuổi 25-45, tức là những người tập yoga, mua thực phẩm chức năng, và sẵn sàng biến nước ép lựu thành nghi thức hàng ngày.

Thông điệp xoay quanh lợi ích chức năng (tim mạch, tuyến tiền liệt, sinh lý) và cơ sở khoa học đáng tin cậy. POM không cố gắng trở thành một thức uống ngầu. Họ tự định vị mình là “alpha antioxidant” – tức là đỉnh cao của chất chống oxy hóa – giữa hàng tá các thức uống vì sức khỏe.

POM không cố gắng trở thành một thức uống ngầu, họ tự định vị mình là “alpha antioxidant” giữa hàng tá các thức uống vì sức khỏe.
Nguồn: POM Wonderful

Định vị, bao bì và vầng hào quang sức khỏe

Nhận diện hình ảnh của POM củng cố hoàn hảo cho câu chuyện thương hiệu. Chai nước mang tính biểu tượng – hai khối cầu màu ruby xếp chồng lên nhau – khác hẳn với bất kỳ loại bao bì nước ép truyền thống nào. Nó trông giống như một sản phẩm y học, chứ không phải một chai nước ép trái cây thông thường.

Nhưng thiên tài không chỉ nằm ở thiết kế chai. Mà nằm ở nơi mà chai đó được đặt. POM được trưng bày ở khu sản phẩm tươi sống có bảo quản lạnh, bên cạnh rau củ quả như cải xoăn và việt quất. Điều này gửi đi thông điệp rõ ràng: tươi mới, lành mạnh và cao cấp. Nó làm mờ ranh giới giữa đồ uống và thực phẩm chức năng.

Và nhờ đó, POM có thể định giá chai nước của mình ở mức 3 USD – một mức giá có thể bị xem là hoang phí nếu là nước trái cây thông thường, nhưng lại hết sức hợp lý nếu là một sản phẩm sức khỏe dùng hàng ngày, được hậu thuẫn bởi khoa học.

Tất cả đều ăn khớp: câu chuyện thương hiệu, thiết kế chai, vị trí trưng bày. POM chiếm lĩnh vùng định vị tâm trí “nước ép siêu trái cây” (super-fruit juice) trước khi bất kỳ đối thủ nào kịp tham gia cuộc chơi.

POM đã chiếm lĩnh vùng định vị tâm trí “nước ép siêu trái cây” (super-fruit juice) trước khi bất kỳ đối thủ nào kịp tham gia cuộc chơi.
Nguồn: The Wonderful Company

Quảng cáo không chỉ thông minh và táo bạo

Từ 2003 đến 2010, POM không hề chạy những quảng cáo an toàn, mơ hồ về sống khỏe. Họ tấn công trực diện theo đúng nghĩa đen. Các chiến dịch ban đầu táo bạo đến mức khiêu khích:

• “Cheat Death” (Đánh lừa thần chết)
• “Amaze Your Cardiologist” (Hãy làm sửng sốt bác sĩ tim mạch)
• “Drink to Prostate Health” (Uống vì sức khỏe tuyến tiền liệt)
• “Life Support” (Hỗ trợ sự sống) với hình ảnh chai POM gắn với ống truyền IV

Các chiến dịch ban đầu của POM táo bạo đến mức khiêu khích.
Nguồn: A. Stryker

Chiến dịch quảng cáo của POM khai thác triệt để các mã ký hiệu (semiotics) liên quan đến y học và sức khỏe:

• Chai nước được kết nối với dây truyền IV
• Chai POM được nhân hóa trong các buổi trị liệu
• POM hóa thân thành siêu anh hùng
• Khẩu hiệu: “Powerful POM for a More Powerful You” (tạm dịch: POM mạnh mẽ để bạn mạnh mẽ hơn)

Về sau, khi Ủy ban Thương mại Liên bang Mỹ (FTC) bắt đầu giám sát các tuyên bố về sức khỏe, thương hiệu đã tinh chỉnh ngôn ngữ của mình. Các tuyên bố táo bạo dần được thay thế bằng các những ẩn dụ an toàn hơn về mặt pháp lý:

• “The Antioxidant Superpower” (tạm dịch: Siêu năng lực chống oxy hóa)
• “Real Life is Scary. Protect Yourself with POM” (tạm dịch: Cuộc đời thực đáng sợ. Hãy tự bảo vệ với POM) với hình ảnh các gốc tự do như những con quái vật hoạt hình

Chiến dịch vẫn táo bạo, vẫn khác biệt. Nhưng giờ đã được bọc thêm một lớp ẩn dụ và tấm khiên pháp lý.

Về sau, các tuyên bố táo bạo của POM dần được thay thế bằng các những ẩn dụ an toàn hơn về mặt pháp lý.
Nguồn: The Packer

Tuy nhiên, đó mới chỉ là nửa câu chuyện. Phần còn lại mới là thứ hấp dẫn hơn.

Hào lũy thật sự nằm ở những vườn cây

Từ lâu trước khi POM có mặt trên kệ hàng, trước cả khi các nhà khoa học còn đang thực hiện nghiên cứu, và đội sáng tạo còn đang phác thảo thiết kế chai, Lynda Resnick và chồng của mình đã âm thầm đi mua đất và trồng lựu.

Từ giữa những năm 1990, hai vợ chồng bà bắt đầu thâu tóm những mảnh đất rộng lớn ở thung lũng San Joaquin, bang California và trồng cây lựu.

Đến khi POM chính thức ra mắt toàn quốc, công ty đã kiểm soát 6.000 mẫu Anh (một mẫu Anh (acre) bằng khoảng 0,4047 hecta) đất trồng lựu. Con số đó sau này tăng lên 18.000 mẫu, và giống lựu “Wonderful” được phát triển và sở hữu bởi nhóm của Resnick cuối cùng chiếm 90% sản lượng lựu thương mại toàn nước Mỹ.

Giống lựu “Wonderful” được phát triển và sở hữu bởi nhóm của bà Resnick cuối cùng chiếm 90% sản lượng lựu thương mại toàn nước Mỹ.
Nguồn: The Wonderful Company

Đây không chỉ là lợi thế người đi trước (first-mover advantage). Đây là hành động chiếm lĩnh tài nguyên ở quy mô gần như chưa từng có trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Và vì cây lựu cần 3-5 năm để trưởng thành, điều đó tạo ra một rào cản thời gian khổng lồ. Khi các đối thủ phát hiện ra xu hướng này, thì đã quá muộn để bắt kịp.

Rào cản không chỉ nằm ở thương hiệu, mà ở sinh học và diện tích đất.

Tích hợp dọc từ gốc cây đến bàn ăn

Thông qua công ty mẹ là The Wonderful Company, POM không chỉ trồng lựu. Họ kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị: thu hoạch, ép nước, đóng chai, bao bì, phân phối, marketing. Công ty vận hành từ gốc cây đến bàn ăn, với mức độ tích hợp dọc mà ngay cả Apple cũng phải gật gù nể phục.

Chính nhờ đó, POM có thể mở rộng nhanh chóng, chống trả thành công sự tấn công từ Coca-Cola với sản phẩm Minute Maid Pomegranate Blueberry và giữ vững quyền định giá ngay cả khi phải đối mặt với giám sát pháp lý.

Thậm chí, sau khi FTC ra phán quyết vào năm 2010 chống lại các tuyên bố sức khỏe gây tranh cãi, POM vẫn giữ thị phần vượt trội trong phân khúc nước ép siêu trái cây.

Họ không chỉ dẫn đầu ngành hàng. Họ sở hữu cả hạ tầng đứng sau nó.

De Beers: Kim cương là vĩnh cửu

Dĩ nhiên, POM không phải là công ty đầu tiên sử dụng chiến lược kết hợp sự xuất sắc trong marketing và sở hữu nguồn cung. Vinh dự đó có lẽ thuộc về De Beers – tập đoàn kim cương lớn nhất thế giới.

Vào cuối những năm 1930, thị trường kim cương rơi vào khủng hoảng vì đại suy thoái. Doanh số kim cương lao dốc. Ánh sáng của kim cương dường như đã tắt lịm. Ở Mỹ, nhẫn đính hôn thời đó thường là đá màu hoặc thậm chí chẳng có đá gì cả.

Kim cương khi ấy chưa gắn với tình yêu lãng mạn. Hầu hết các cặp đôi không tìm kiếm sự lấp lánh. Không giống như hoa tượng trưng cho sự nở rộ hay vòng tròn đại diện cho vĩnh cửu, kim cương chỉ là những cục đá.

Những cục đá đẹp. Đắt tiền. Nhưng rốt cuộc, vẫn là… đá.

De Beers trở thành thế lực thống trị ngành kim cương bằng cách kiểm soát phần lớn các mỏ kim cương trên thế giới và điều phối giá cả toàn cầu.
Nguồn: Bloomberg

De Beers, được thành lập từ năm 1888, đã trở thành thế lực thống trị ngành kim cương bằng cách kiểm soát phần lớn các mỏ kim cương trên thế giới và điều phối giá cả toàn cầu.

Họ có tài nguyên. Có mạng lưới. Có nguyên liệu thô.

Nhưng thứ họ thiếu lại là nhu cầu. Vì thế, họ thuê N.W. Ayer & Son, một trong những agency quảng cáo lâu đời nhất nước Mỹ, để giải bài toán tưởng chừng bất khả thi: Làm sao thuyết phục người tiêu dùng chi ra hai tháng lương cho một thứ mà họ chưa bao giờ nghĩ mình cần?

Câu trả lời thật tinh tế: Đừng bán kim cương, hãy bán sự vĩnh cửu. Và rồi, chiến dịch “A Diamond is Forever” (Kim cương là vĩnh cửu) ra đời. Chiến lược thật sự thiên tài nhờ vào sự đơn giản rõ ràng: Định vị kim cương là cách duy nhất, chính thức, và đúng đắn để cầu hôn.

Đúng, đó là một kiệt tác marketing. Nhưng một lần nữa, thiên tài đó được bảo vệ bởi sự độc quyền.

Đến nay, chiến dịch “A Diamond is Forever” của De Beers vẫn được xem là một kiệt tác marketing.
Nguồn: Medium

Ở thời kỳ đỉnh cao, De Beers kiểm soát 80-85% thị trường kim cương thô toàn cầu. Thông qua tổ chức phân phối trung tâm Central Selling Organisation (CSO), họ có thể:

• Bơm hàng ngập thị trường hoặc siết chặt nguồn cung
• Thưởng cho người khai thác biết nghe lời, hoặc nghiền nát những kẻ bất hợp tác
• Nếu bạn khai thác kim cương, bạn phải bán qua De Beers. Nếu không, bạn sẽ bị vùi dập trong cuộc chiến về giá.

De Beers không chỉ tạo ra giá trị biểu tượng. Họ tạo ra sự khan hiếm nhân tạo. Rồi gắn sự khan hiếm đó với một nghi lễ văn hóa: cầu hôn.

Và với việc độc quyền về nguồn cung, De Beers hưởng trọn thành quả ấy mà chẳng có đối thủ nào có thể tranh giành được.

Với việc độc quyền về nguồn cung, De Beers hưởng trọn thành quả mà chẳng có đối thủ nào có thể tranh giành được.
Nguồn: Ceros

Chiến lược sở hữu nguồn tài nguyên (Resource-Based View)

Giờ hãy hãy nói một chút về lý thuyết. Điểm tương đồng giữa POM và De Beers không chỉ là năng lực marketing xuất sắc, mà là chiến lược dựa trên tài nguyên (Resource-Based Strategy). Theo David Collis và Cynthia Montgomery, lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc sở hữu các nguồn lực hội tụ đủ bốn yếu tố sau:

• Giá trị (Valuable): Giúp bạn đáp ứng nhu cầu khách hàng
• Khan hiếm (Rare): Đối thủ không dễ dàng tiếp cận
• Không thể sao chép (Inimitable): Dù hiểu rõ, họ cũng không thể bắt chước
• Tổ chức tốt (Organised): Bạn có hệ thống để khai thác tối đa giá trị từ nó

Giờ hãy thử áp dụng bài kiểm tra này.

POM Wonderful?

• Giá trị: Nước ép lựu gắn với lợi ích sức khỏe đã được khoa học chứng minh
• Khan hiếm: Họ sở hữu gần như 90% sản lượng lựu của nước Mỹ.
• Không thể sao chép: Phải mất nhiều năm để trồng cây, mất hàng thập kỷ để xây dựng uy tín khoa học và xây dựng thương hiệu.
• Tổ chức tốt: Họ sở hữu thương hiệu, vườn cây, bao bì, và cả vị trí trên kệ hàng

Và điểm sâu sắc hơn là gì?

Hầu hết chúng ta nghĩ rằng lợi thế cạnh tranh đến từ sự sáng tạo. Không đúng. Nó đến từ quyền kiểm soát tài nguyên. Sáng tạo có thể tạo ra nhu cầu. Nhưng chiến lược dựa trên việc kiểm soát nguồn cung sẽ quyết định ai là người hưởng lợi từ nhu cầu đó.

Sáng tạo có thể tạo ra nhu cầu, nhưng chiến lược dựa trên việc kiểm soát nguồn cung sẽ quyết định ai là người hưởng lợi từ nhu cầu đó.

Nghịch lý của ngành dừa và thương hiệu mới nổi IF Coconut

Giờ hãy cùng rời khỏi nước Mỹ, vượt đại dương, đổi ngành hàng và đặt chân đến vùng nhiệt đới. Hãy nói về ngành dừa.

Indonesia, Philippines, Ấn Độ và Việt Nam là những quốc gia sản xuất dừa hàng đầu thế giới. Họ xuất khẩu đủ loại sản phẩm: dầu dừa, nước cốt dừa, cơm dừa sấy khô, đường dừa. Nhưng họ không sở hữu các thương hiệu nước dừa đóng chai hàng đầu thế giới.

Vậy ai là sở hữu?

• Vita Coco, nhãn hiệu nước dừa đóng chai lớn nhất thế giới, có trụ sở tại New York
• ZICO, do một doanh nhân người Mỹ sáng lập, từng được Coca-Cola mua lại rồi bỏ rơi
• IF Coconut, thuộc sở hữu của một công ty Thái Lan, hiện đang chinh phục thị trường Trung Quốc với tốc độ chóng mặt

IF Coconut hiện đang chinh phục thị trường Trung Quốc với tốc độ chóng mặt
Nguồn: IF Coconut Water

Nghịch lý này có lẽ đến từ cái bẫy dư thừa tại các quốc gia trồng dừa.

Tại Sài Gòn, Manila hay Jakarta, bạn có thể mua một trái dừa tươi vừa chặt kèm ống hút với giá chỉ bằng một nửa một chai nước dừa đóng chai. Hầu như không có nhu cầu cho sản phẩm nước dừa đóng chai tại các quốc gia.

Nhưng ở những nơi như New York, Thượng Hải hay Tokyo, nước dừa đóng chai lại giải quyết một vấn đề thực tế: tính tiện lợi, khả năng tiếp cận và cảm nhận về sức khỏe. Sự khan hiếm tạo ra giá trị. Nó trở thành một nghi thức chăm sóc sức khỏe.

Cùng một loại trái cây, chỉ cần băng qua biên giới và bối cảnh, từ hàng hóa phổ thông (commodity) trở thành sản phẩm cao cấp.

Sự dư thừa tại chỗ làm tê liệt đổi mới tại chỗ. Không có nhu cầu rõ ràng để đóng gói, xây dựng thương hiệu hay kể một câu chuyện. Có lẽ vì thế mà các công ty địa phương chưa có kinh nghiệm xây dựng thương hiệu các sản phẩm nước dừa đóng chai.

Điều này tạo ra cái bẫy dư thừa tại chỗ – nơi mà sản phẩm càng phổ biến và sẵn có về mặt tự nhiên, thì người sản xuất lại càng ít có khả năng nhìn thấy giá trị ở hạ nguồn của nó.

Thế nên, trong khi POM tạo ra nhu cầu và chủ động kiểm soát nguồn cung, các ông lớn ngành dừa Đông Nam Á thì ngược lại: Họ kiểm soát nguồn nguyên liệu và để người khác nắm giữ nhu cầu thông qua sức mạnh nhãn hiệu.

Đây chính là cái bẫy cổ điển của chuỗi giá trị: Những quốc gia có nắng, mưa và đất lại chỉ thu về 3% biên lợi nhuận, trong khi chủ sở hữu thương hiệu ung dung hưởng 30%.

Và điều này không chỉ đúng với dừa.

• Ecuador trồng chuối. Nhưng Chiquita mới là người kể câu chuyện.
• Colombia trồng cà phê. Nhưng Nespresso mới sở hữu hình ảnh.
• Indonesia và Việt Nam trồng dừa. Nhưng Vita Coco hay IF mới là cái tên người tiêu dùng nhớ tới.

Kiểm soát nguồn cung không có thương hiệu, có thương hiệu nhưng không có nguồn cung

Một số thương hiệu là bậc thầy kể chuyện. Họ biết cách thiết kế thương hiệu, xây dựng kết nối cảm xúc và thúc đẩy tốc độ tiêu thụ thông qua hệ thống phân phối. Và IF Beverage có lẽ là ví dụ tiêu biểu.

Ra mắt vào năm 2017, IF Beverage (thuộc sở hữu của công ty IFBH từ Thái Lan) đã nhanh chóng chiếm 34% thị phần nước dừa đóng chai (RTD) tại Trung Quốc – nơi mà 99% dừa nội địa Trung Quốc đến từ tỉnh Hải Nam. Họ làm được điều đó nhờ vào thiết kế thương hiệu tinh gọn, phủ kênh bán lẻ mạnh mẽ, và chiến lược marketing khôn ngoan.

Ra mắt vào năm 2017, IF Beverage đã nhanh chóng chiếm 34% thị phần nước dừa đóng chai tại Trung Quốc.
Nguồn: IF Taiwan

Hơn 95% doanh thu của họ đến từ nước dừa. Đến năm 2024, doanh thu của họ đạt 158 triệu USD (92,4% đến từ thị trường Trung Quốc). Về mặt vận hành, họ hoạt động rất tinh gọn theo mô hình Asset-Light Model:

• Gia công sản xuất: Họ không hề sở hữu vùng nguyên liệu hay nhà máy sản xuất nào cả. Họ gia công sản xuất từ General Beverage
• Thuê Logistics: Việc vận chuyển sản phẩm hoàn chỉnh từ nhà máy đến các nhà phân phối cũng không phải là vấn đề đau đầu của IFBH. Họ dựa vào các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên ngoài.
• Phân phối và bán hàng bên thứ ba: Đây là yếu tố then chốt. Thay vì tự xây dựng một đội ngũ bán hàng khổng lồ để gõ cửa hàng loạt siêu thị, cửa hàng tiện lợi và nền tảng online, IFBH hợp tác với các nhà phân phối. Chính những nhà phân phối này đảm nhận giai đoạn “chặng cuối” quan trọng – từ bán hàng, phân phối cho đến cả một phần hoạt động marketing địa phương.

Thế nhưng, IF Beverage cũng như các thương hiệu dừa khác như Vita Coco không sở hữu nguồn cung. Họ không kiểm soát nguyên liệu thô. Vậy nên khi chi phí tăng hoặc nguồn cung bị siết lại, họ có thể sẽ bị chèn ép. Tệ hơn, một đối thủ có tài chính mạnh hơn có thể ký hợp đồng cung ứng dài hạn và loại họ khỏi chính ngành hàng mà họ từng dẫn đầu.

IF Beverage hay Vita Coco đều không kiểm soát nguyên liệu thô, vậy nên khi chi phí tăng hoặc nguồn cung bị siết lại, họ vẫn có thể sẽ bị chèn ép.
Nguồn: The New Yorker

Ở thái cực khác, một số khác sở hữu đất, cây trồng và nguyên liệu quý. Họ thống trị thượng nguồn. Nhưng họ không kể câu chuyện nào cả. Họ không đầu tư vào thiết kế, sự khác biệt hay tạo nhu cầu. Họ bán nguyên liệu thô với giá rẻ mạt, trong khi người khác bán phép màu đóng chai.

Chỉ một số rất ít thương hiệu làm được cả hai.

POM Wonderful không chỉ tạo ra nhu cầu. Họ dựng tường bảo vệ quanh nhu cầu đó. Họ trồng vườn từ những năm 90, tài trợ 34 triệu đô cho nghiên cứu lâm sàng vào thập niên 2000, đăng ký thương hiệu cho giống cây, và thiết kế một chai bạn có thể nhận ra từ xa. Họ không chỉ tạo ra ngành nước ép lựu. Họ khóa chặt nguồn trái cây.

Những thương hiệu này không chỉ khác biệt. Họ ngăn chặn sự bắt chước ngay từ gốc.

Chiến lược Tích hợp dọc (Vertical Integration) – kết hợp giữa kiểm soát nguồn cung ở thượng nguồn và tài sản thương hiệu ở hạ nguồn – là nước đi tối thượng trong chiến lược thương hiệu hiện đại.

Đó có lẽ là đỉnh cao chiến lược thực sự. Không chỉ tạo ra nhu cầu mà sở hữu nguồn nguyên liệu tạo ra nhu cầu đó. Chiến lược Tích hợp dọc (Vertical Integration) – kết hợp giữa kiểm soát nguồn cung ở thượng nguồn và tài sản thương hiệu ở hạ nguồn – là nước đi tối thượng trong chiến lược thương hiệu hiện đại.

Và đó có thể là chiến lược tăng trưởng hiệu quả nhất cho các quốc gia sản xuất dừa lớn nhất thế giới.

Nguồn: Brands Vietnam